Ставьте перед собой большие цели. В них попасть легче

Он сегодня — не такой, как вчера… Завод «Пятигорсксельмаш» — лидер российского машиностроения для промышленного птицеводства — преобразился и внешне, и внутренне.
Декабрь — время подвести предварительные итоги года, поблагодарить коллег за работу, обменяться подарками и решить, с чего начать год грядущий. О здоровых амбициях, фантиках и японской бережливости на щедрой российской почве рассказал Владислав Доморацкий, генеральный директор завода ЗАО «Пятигорсксельмаш».
— Владислав Александрович, как принято говорить — «год был непростой»?
— Знаете, я что-то простых лет и не припомню. Постоянно в движении, а значит, просто не будет. Если ты остановился — ты упал. А сейчас период такой, когда завод восстанавливает свое доброе имя, буквально отвоевывает заново свое место на рынке.
В 2006 году «Сельмаш» стал банкротом, производство фактически остановилось, хотя потенциал для работы по-прежнему был колоссальный. На рынок зашли западные фирмы — немцы, голландцы, испанцы. Доля нашего предприятия на рынке составляла не больше 4 проц., и это по самым оптимистичным подсчетам, долгов было порядка 180 миллионов. Встал простой и жесткий вопрос — выживем или нет. Нашей команде пришлось многие структуры создавать с нуля. Методику работы обновили полностью, персонал тоже. Средний возраст сотрудников завода на тот момент был 50 лет. Опыт, конечно, это хорошо, но мы поняли: без молодежи и без новых идей работать невозможно. Мозги пришлось включать, грубо говоря. Кризис помог выжить и стать ощутимо сильнее, как это ни парадоксально.
Сегодня мы вполне устойчивы и уверены в будущем.
— Стоит ли ставить столь амбициозные задачи? Вернулись на рынок — уже хорошо. Зачем обязательно в лидеры?
— А в большие цели попасть легче! Когда нет ни дня спокойной жизни — для директора завода это вполне нормально. Но я против прожектерства; задачи «из области фантастики» — это глупо, мы заранее все тщательно просчитываем.
К примеру, поставили цель — за год довести объем производства до 700 миллионов рублей. К этому показателю подошли вплотную. Еще одна задача — долю на общем рынке по инкубаторам довести до 30 проц. Есть, этот рубеж уже взяли. И 20 проц. по клеточному оборудованию — до конца года, уверен, достигнем.
Другая большая цель — средний уровень зарплаты на заводе довести до 15 тысяч рублей в месяц. Это не слишком много, я понимаю, но почти в полтора раза больше, чем в
2009-м. Сделали.
Давали себе и еще одно актуальное задание — сократить издержки. То есть убрать все «подводные камни» на пути к прибыли.
— Получается?
— Сэкономить в этом году удалось существенно. Помогло наше «бережливое производство».
— Бережливое? А поподробнее?
— Идеи из Японии, реализация наша. Прежде всего — это сокращение всех видов потерь. Здесь действует отлаженный алгоритм. Выяснить — что теряем, почему, в каком объеме, как с этим бороться. Кстати, люди, которые привыкли органично работать в нашей системе, не хаотично, а пошагово, конкретно, — нигде не пропадут.
На заводе у каждого сотрудника разработан собственный стандарт рабочего места. И это осознанная необходимость. Если нужен инструмент, ты знаешь точно — он лежит на своем законном месте. Всегда. Что бы ни случилось. Стандарт суров… Но это стандарт!
— А в масштабе города это применимо?
— Конечно. Вот смотрите: возьмем пресловутые грязь и мусор. Город заметно почистился с приходом новой команды. Но проблема не снята. Каждый день я иду на завод пешком, минут 40. Иду и думаю: почему мы решили, что вправе бросать что попало где попало? Нужна система условий, при которой люди просто не смогут жить в грязи и эту грязь вокруг себя производить, им это будет невыгодно, а значит — неинтересно. Первое — нужен действующий проверяющий орган: бросил фантик мимо урны — понесешь наказание. И контроль должен быть реальный: не

Елизавета Меттер.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован.

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.